マーケティング管理会計｜施策別P/Lと損益分岐点の作り方

2026年4月1日与謝秀作

マーケティング管理会計は、施策ごとの売上と費用を意思決定に使える形で集計する仕組みです。広告費だけを売上から引いて利益とせず、商品・サービスの提供原価、獲得費、共通費を分けることから始めます。社内の施策別P/Lは、法定の財務諸表を置き換えるものではありません。

まず月次で「どの施策に、いくら使い、どの成果を関連づけたか」を説明できる表を作ります。そのうえで、追加予算を出す判断と、組織全体の費用を負担できるかという判断を分けます。

費用は2つの軸で分類する

軸	区分	判断基準	例
活動量との関係	固定費・変動費	定めた期間・活動範囲で総額が変わるか	月額契約費／注文ごとの配送費
施策との関係	直接費・間接費	特定施策へ直接たどれるか	専用LP制作費／全社共用ツール費

月額固定の専任担当費は直接費にもなり、注文量で変わる共通配送費は間接費にもなります。「直接費＝変動費」ではありません。また、広告費はクリックに応じて変わっても、販売数量に一定比例するとは限りません。損益分岐点を計算する際には、何を活動量とするかを明示します。

OpenStaxの管理会計教材でいう限界利益は、売上から変動費を引いた額です。売上原価を引く粗利益とは分類軸が異なります。提供に伴う変動費を落としたまま「限界利益」と呼ばないようにしてください。

以下は月次の社内分析例です。税抜きで、対象商品は1個1万円、500個販売。商品・決済・配送を合わせた変動費は1個4,000円と仮定します。広告と代理店には月次の固定予算を確保し、この販売範囲では総額が変わらないものとします。

最終行はこの表に含めた費用の範囲での利益です。金利や税、未配賦費用があれば会社全体の最終利益とは一致しません。逆に、共通費配賦後が赤字でも、その施策をやめて共通費が減らなければ、会社全体の利益が改善するとは限りません。

この例の単位限界利益は10,000−4,000＝6,000円です。共通費配賦前の月次損益分岐点は固定直接費1,800,000÷6,000＝300個、売上では300万円です。配賦後の固定費220万円を負担するには、2,200,000÷6,000＝366.67個なので、整数販売なら367個が必要です。

ただし、売上が増えるほど広告費も増やす必要がある、追加担当者が必要になる、商品構成が変わる、といった場合は前提を更新します。一定の価格・単位変動費・固定費を置いた試算であり、現実の売上を保証するものではありません。

初期制作費が120万円あり、その投資による増分の月次ネットキャッシュ流入を20万円と見込むなら、単純回収期間は6か月です。損益計算上の利益をそのままキャッシュ流入としないこと、上の月次費用と初期支出を二重に計上しないことが条件です。継続期間や入金遅延が変われば回収も変わります。

帰属モデルで割り当てた売上は、施策が原因で増えた売上とは限りません。追加投資の効果を確かめる場合は、比較可能な対照群や段階導入などの設計が必要です。P/Lだけから因果効果を断定しないようにします。

まず1施策で元帳と総額を照合し、同じルールで翌月も作れるか確認してください。精密に見える配賦比率より、数字の定義と変更履歴が共有されていることが実務では役立ちます。

Xtrategyでは、プロジェクト、月次の予算・実績、顧客・案件情報を管理できます。この記事で決めた担当者・費用・確認日を運用に落とし込む際は、機能紹介で必要な管理範囲を確認し、利用を始めるから検討してください。